Procesos rígidos versus ágiles
Cuando hablamos de hacer una evolución ágil, más que hablar de un cambio en los procesos estamos hablando de cambiar uno mismo. Esto lo decimos en dos sentidos. El primero de ellos es que los procesos no son más o menos ágiles, tenemos que ser conscientes que nosotros vamos a ser más o menos ágiles al operar los procesos.
Los procesos son una consecuencia de las creencias predominantes dentro de nuestra organización. Si no se trabaja en las creencias, si nos abocamos exclusivamente a una cuestión procedimental, lo más probable es que esos nuevos procedimientos que hayamos adoptado terminen rigidizándose si es que las creencias predominantes en la organización son principalmente rígidas. Ahora si esas creencias son más ágiles los mismos procesos que teníamos tienden a agilizarse. En otras palabras, quien va a ser más o menos ágil nuestra forma de trabajo somos nosotros, las personas que integran la organización y no necesariamente los procesos.
En segundo lugar, recordemos que los cambios no son más o menos fáciles, los procesos no son más o menos entendibles sino que esos adjetivos los ponemos nosotros. Todo lo que sea basado en opiniones acerca de lo que es fácil o difícil, o rígido o ágil, por dar algunos ejemplos, responden a la descripción de la experiencia que cada persona tiene frente a ello.
Por lo tanto, para evolucionar una organización, antes que en los procesos, el foco tiene que estar en las personas, en un cambio de modelo mental y creencias para que todas las personas que habitan esa organización agilicen su forma de trabajo y su manera de tomar decisiones.
El Gerente de Proyectos es quien piensa cuál de todos estos cambios de la evolución ágil es el que más difícil se le presenta y, en función de eso, se pregunta si le está siendo difícil, analiza cómo se está experimentando el cambio más allá de la labor y cómo lo asocia a la experiencia de vida.
Por ejemplo, así tenemos una resistencia al cambio, esto puede tener que ver no con los cambios en sí, sino lo que hay en juego más allá de este momento. Cuando se produce un cambio significativo en el uso de un método de trabajo, si la persona es la referente de la metodología anterior, es esperable que emerja el miedo de no seguir siendo útil en la organización porque muchas veces en las organizaciones, especialmente las más tradicionales, lo que se premia es el conocimiento y no la capacidad de probar cuando pasa de ser experto a ser aprendiz.
Pero también puede haber una cuestión de identidad, de posición con respecto a los demás: "quién" dejamos de ser a partir del cambio, cómo se redefine nuestra identidad, cómo nos presentamos ahora, cómo nos consideramos, cómo nos consideran (o cómo creemos que nos consideran los demás). Algo que se observa culturalmente es que los Gerentes de Proyecto o Project Managers ocupan un rol de autoridad y de poder. Cuando los frameworks ágiles empezaron a tener relevancia, uno de los aspectos que vino con la implementación de la agilidad fue la igualdad en la distribución en la toma de decisiones y la descentralización del poder y de la autoridad.
Un recurso muy valioso es prestar atención a cómo los cambios impactan en nuestra corporalidad, en las emociones, pensamientos, en la historia que nos estamos contando acerca de la transición hacia la agilidad: nos entusiasma, nos irrita, nos pone ansiosos, qué nos pasa en el estómago, qué pasa con nuestra espalda, qué pasa con la cabeza. Todas estas en definitiva son pistas acerca de lo que podemos estar atravesando que va mucho más allá de un cambio de framework y que está directamente relacionado con nuestro modelo mental.
El juego exterior que soy capaz de jugar está determinado por mi juego interior. - Timothy Gallwey
Tomemos por ejemplo algo tan sensible e íntimo como la emoción del miedo a perder el trabajo a raíz de los cambios. El miedo tiene que ver con la opinión de que hay algo que puede pasar que es malo para nosotros. En este caso sería: perder el trabajo. Si efectivamente sabemos que vamos a perder el trabajo, ya no tendremos miedo a perder el trabajo. Claro que tendremos miedo a otra cosa. Pero si no sabemos aún si vamos a perder el trabajo, aquí es donde empezamos a tener ese miedo de perderlo. El miedo se enraíza en la posibilidad, cuando hay algo posible de convertirse en un hecho, pero no cuando hay algo certero.
Por lo tanto, si estamos frente a una posibilidad de pérdida de trabajo, la pregunta relevante es cómo minimizamos esa posibilidad que es lo que va a determinar que el trabajo se pierda o no se pierda. En otras palabras, cómo podemos hacer para estar más cerca de sostener el trabajo y no de perderlo.
Pero además, lo que dijimos anteriormente es que esa posibilidad de pérdida es una opinión. Entonces, antes que nada, una de las cosas que debemos hacer es revisar si ese pensamiento u opinión está fundamentado, porque muchas veces construimos narrativas mentales que muchas veces no terminan sucediendo y las pasamos mal sin sentido.
Mencionemos también la cuestión de otras emociones como la ansiedad y la melancolía. La ansiedad tiene que ver con traer el futuro al presente y vivir y actuar en función de un futuro imaginario, en vez de actuar en función de lo que se necesita hoy acá y ahora.
Así como la ansiedad mira hacia el futuro, tenemos también la melancolía que tiene que ver con el recuerdo del pasado, que llevado a un extremo se asocia con el dicho de que “todo tiempo pasado fue mejor.” Esa es la creencia de que todo lo bueno pasó, no hay nada mejor que lo que ya pasó. Cuando estamos frente a un cambio en nuestro trabajo, es probable que aparezca la melancolía de lo bien que estábamos, lo habilidosos que éramos con lo que hacíamos antes. A veces es la melancolía también la que hace que no podamos ver las cosas negativas de ese pasado. Cuando empezamos a ver la situación con la cabeza un poco más despejada, con la cabeza un poco más fría, empezamos a analizar la situación desde un punto de vista un poco más neutro, menos emotivo, y eso nos puede ayudar a ver hacia adelante de una forma un poco más optimista.
También está la cuestión del “análisis parálisis” de tener que prepararse muchísimo para poder empezar a ser ágil, sino no lo comenzamos. El problema con este comportamiento es que de por sí no es ágil. La agilidad es comenzar poco a poco a aprender en el camino y con la práctica. El mejor remedio contra el “análisis parálisis” es la acción imperfecta, saber que estoy haciendo algo imperfecto.
Además, para poder perfeccionar algo yo necesito que ese algo exista. No se puede perfeccionar algo en la cabeza ya que siempre va haber un nivel de perfección mayor en en el pensamiento. Por eso es necesaria la acción imperfecta, empezar, minimizar el riesgo con una pequeña acción.
El mensaje final es que quien tiene que ver el mundo de una forma diferente somos nosotros, y a partir de ahí vamos a poder colaborar y aportar a una evolución ágil. De lo contrario, seremos parte de transformaciones desde el punto de vista de los procedimientos, de la estructura, de la burocracia, pero no necesariamente de los comportamientos. La mejor forma de colaborar y de aportar esta transformación es cambiando nosotros, analizando cuáles son aquellos dilemas más importantes que se nos están presentando frente a la transformación ágil y trabajarlos.
Con respecto a poder llevar adelante el rol de Project Manager en entornos como el de Scrum o LeSS, el rol del Project Manager se asocia al Scrum Master, lo cual conceptualmente está muy alejado. Las principales responsabilidades de un Project Manager se dividen entre equipos de desarrollo y Product Owners (negocio y gestión). El Scrum Master trabaja con personas, las cuestiones interpersonales, resolución de conflictos, facilitación, coaching, mentoría todo lo que tiene que ver con la construcción de relaciones y el desarrollo de personas. Basados en esta diferencia es que vamos a poder entender las preferencias de hacia dónde se puede llevar adelante el cambio en el rol del Project Manager.